¿Product Management vs Ventas?

Uno de los desafíos más grandes que enfrenta un Product Manager en cualquier punto de su carrera es el manejo de la relación con el equipo de ventas. Una gestión inadecuada de esta relación puede llevarlo en el mejor de los casos, a terminar con un producto parecido al monstruo de Frankenstein, o, en el peor de los casos, a perder su trabajo. También es importante ser consciente de que el futuro de dicha relación, no solo depende de Producto y Ventas, sino de la percepción y expectativa que de la misma tienen los líderes de la empresa (C-Suite).

Los equipos de ventas tienden, en mi concepto, a sostener dos principios equivocados, el primero es aquello de que “el cliente siempre tiene la razón” y el segundo, creer que el cliente sabe lo que necesita, o en otras palabras, que tiene claro cuál es la solución a su problema. De estas concepciones erradas nacen la mayor cantidad de desacuerdos entre el equipo de ventas y el de producto, que por su naturaleza propia sabe que está ahí para descubrir la mejor solución al problema del cliente, en formas que tengan sentido para el negocio. Si a esto le sumamos incentivos perversos, mayormente inintencionados, donde los objetivos del equipo de ventas y sus recompensas no se alinean con los que se le transmiten al equipo de producto, vamos formando la tormenta perfecta.

No quiero decir que el equipo de producto esté libre de pecado, pero generalmente no participa de los incentivos que hacen que el equipo de ventas intente desesperadamente alcanzar sus objetivos echando mano de los principios equivocados que mencioné anteriormente.

¿Cómo se puede evitar esto?

Lo primero es aceptar que hay un problema, y eso lo tiene que hacer el equipo directivo. Si se identifican algunos o todos estos ingredientes dentro de una organización, se deben tomar decisiones que ataquen el problema en la fuente, y ahí, aparece como un as bajo la manga, la famosa estrategia. A través de la estrategia buscamos enfocar los esfuerzos de todos los equipos a unos pocos objetivos, y en la medida en que logremos que esos objetivos sean compartidos, y que el equipo de ventas y el de producto sientan que tiran para el mismo lado, vamos creando las condiciones para una colaboración real. Eso quiere decir que la estrategia debe dejar claro cuál es la propuesta de valor para nuestros clientes, y dentro de la misma, qué aspectos tienen prioridad en el corto plazo, para que el equipo de producto tenga un norte claro y el equipo de ventas no intente cerrar negocios ofreciendo algo que no hace parte de esa propuesta de valor y más específicamente, algo que no esté priorizado en el ejercicio actual.

Si a esto le agregamos canales de comunicación abiertos continuamente entre producto y ventas, formación al equipo de ventas para que comprenda el proceso de descubrimiento y desarrollo de un producto, y al equipo de producto mayor exposición al cliente final, en algunas ocasiones inclusive acompañando al equipo de venta en visitas comerciales, podemos ir rompiendo esos muros que se construyeron sobre bases equivocadas.

Como siempre, es más fácil decirlo que hacerlo, pero si no lo intentamos, si al menos no reconocemos el problema, seguiremos indefinidamente con una relación disfuncional que puede terminar acabando con la empresa.